商標管理和營銷管理
- 作者： 十象商標 發布時間：2024-01-12 21:49:52
- 摘要
商標管理，既然由人來執行，肯定會發生沖突，營銷管理和市場管理之間就有可能存在問題。可能是由于戰略理解上的差異，也有可能是由于部門之間的不合作。要解決市場管理和營銷管理，需要組織理順內部溝通和執行環節。
商標管理，既然由人來執行，肯定會發生沖突，營銷管理和市場管理之間就有可能存在問題。可能是由于戰略理解上的差異，也有可能是由于部門之間的不合作。要解決市場管理和營銷管理，需要組織理順內部溝通和執行環節。
對于大多數全國性商標商標來講，要將分處全國各地、情況各異的區域市場管理得井井有條，絕非一件易事，全球性商標在世界絕大多數主要市場的市場管理工作就更不用多說了，其難度和復雜性還要遠遠高于全國性商標。
但是，無論你的市場管理采取什么樣的模式，都需要在整個商標營銷架構的指導下來進行建設。例如，你的商標定位在高端市場，但是當產品需要售后服務的時候，企業卻沒能夠提供與之相配套的一流服務，那么說明的市場管理在售后服務環節沒能夠跟上商標定位的步伐。我們看松下、ＮＥＣ等筆記本商標，已經相繼退出中國市場，原因在于產品售價高、定位高端，但是由產品質量引起的售后問題長時間不能得到有效解決，而最終被消費者所拋棄。可以說，它們是在產品設計、原材料和零部件物流領域和售后網點的建設上面栽了跟頭。
商標營銷，要求為顧客提供那些具有吸引力的產品利益組合，甚至是情感利益組合。例如電子產品，對于消費者來說，它們并不是專業性的購買者，往往需要廠商在售后服務方面提供全面、細心的服務支持；而大眾類的日常消費品，一方面需要廣泛的分銷網點，還需要經銷商和賣場配合來提供退換貨的日常反向物流服務；對于那些具有選擇性的特殊品，如名牌服裝、個人飾品，則需要在分銷網點選擇、售點氣氛和銷售人員素質培訓上多下工夫。
又如，在努力擺脫“價格戰”陰影的壓力之下，國內很多行業都出現了商標高端化的趨勢。這就要求市場管理環節來配合商標重新定位訴求的實現，其中包括高端產品在區域市場的覆蓋率、高端產品和低端產品的銷售比例考核，區域市場的傳播跟進等方面與總部的商標營銷新目標保持一致。但是，卻往往事與愿違。很多公司在高端化進程中，往往還要銷售部分低端產品，而作為給企業提供大量現金的低端業務領域，如果市場管理部門在設計年度考核計劃時，僅僅為了回籠資金，而不能將主要精力放在高端產品的推廣和銷售上，那么商標高端轉型只能是停留在“口號”層面，不能貫穿到市場管理的具體環節當中來。
市場管理涉及的環節很多，包括產品分銷、售后服務、定價策略、資金回收、產品開發、廣告投放等，這些不同的業務功能要想取得步調一致的營銷效果，還需要在商標營銷的架構之下，否則，與商標營銷南轅北轍的市場管理，遲早會給商標發展埋下巨大的隱患。
看到這個標題，相信很多從事過市場營銷工作的同仁都有切身的體會。因為在很多企業內部，關于營銷部門和市場部門是否處于同一個管理層級，如何進行兩個部門之間的權力分配，也是一個長期以來爭論不休的話題。這就產生了以誰為主，誰向誰匯報的問題。
在營銷管理組織結構中，通常會設置業務部、財務部、人力資源部、市場部、營銷部、策劃推廣部和售后服務部等部門，這些業務部門的部門管理人員通常由主管銷售或者營銷的副總經理負責。雖然這些市場職能部門的名稱在不同的企業會有所變化，但是無論其叫什么名字，其基本功能定位是始終不變的，并且幾乎每一個企業都會有市場部（有時可以包括業務部功能，叫作銷售部）和營銷部（有時可以包含策劃推廣部功能）。我們再來看看這兩個部門的職能分工，市場部主要側重與銷售業務有關的工作，其中包括市場調研、產品競爭力分析、銷售人員培訓、市場指標分配、區域市場布局設置、市場監管、市場考核、促銷和售后服務等。也就是說，一切與市場銷售和營銷策略執行的有關工作，都屬于市場部門的管理范疇。而營銷部和市場部相比，就有很大的區別。營銷部會關注于在市場執行之前的營銷規劃和設計工作，它會負責整個企業的營銷戰略制訂，其中包括商標定位、商標形象設計、營銷傳播預算及其策劃方案、公共關系設計、促銷預算及其方案設計、行業分析和企業ＳＷＯＴ分析等。營銷部門的關注焦點更加宏觀一些，切入點在企業面和商標面。
從職能上來看，營銷部人員主要是擔當“紙上談兵”的角色，而市場部則側重于“馳騁疆場的”的前線作戰。對于企業營銷工作來講，營銷部和市場部分別起到“拉力”和“推力”的作用，兩個部門誰聽誰的？其實這兩個部門在作業順序上只有先后的不同，并沒有輕重之分，離開任何一個部門單兵作戰，都不可能取得營銷戰役的勝利。而在日常工作中，之所以營銷部和市場部產生沖突，一方面是由于企業命令鏈條設置得不清晰，另一方面在相互交叉和配合的過程中，在同一組織管理層次上的權力較量，也起到了推波助瀾的作用。
通過以上分析，我們知道，如果把市場部看成是企業向市場發起進攻的戰斗部隊，那么營銷部就像是這個部隊的參謀或者智囊團。營銷部要制訂合理的商標戰略規劃，不了解市場的特點和發展趨勢是斷然不行的，而市場部作為直接與市場面對面交鋒的先頭部隊，對于市場競爭信息的掌握和分析是最可靠的，要完成這個任務，沒有市場部門的緊密配合是不可想象的。
如果實際工作有這么簡單，當然可以做到這兩個部門的和諧統一。但是，市場部和銷售部的工作有時候會出現交叉，例如，隸屬于市場部區域市場的營銷預算，有可能需要經過營銷部的審核和批準，而營銷部門派出的促銷經理還需要受到市場部經理和區域經理的制約；諸如此類的問題總是能在營銷管理工作中出現，以致造成市場部和營銷部之間的合作不和諧的現象。
但好在兩個部門的共同目的是為了更高效地滿足市場顧客的需求，更好地擊敗競爭對手。那么，如何使市場部和營銷部能夠步調一致地開展工作？我們首先假設兩個部門經理共同對公司營銷副總負責，也就是說在職位上平等、在組織管理層級相同，不存在“誰領導誰”的問題。
溝通。企業每到年終都會做出下一營銷年度的營銷計劃。作為營銷管理工作的兩個主要部門負責人需要充分溝通，取得在市場占有率、產品銷售結構、區域市場利潤率、人力資源配備和廣告預算等方面的一致意見。例如，總部下達如下指令：下一營銷年度要實現在銷售收入和利潤兩方面至少１５％的增長率，并在市場占有率上實現２％的增長率。要完成這一營銷任務，就需要市場部和營銷部共同分析市場競爭環境，并制訂出符合企業要求的計劃。
信任。前面我們提到溝通，溝通的基礎是信任。營銷部門擅長從整個商標角度來考慮問題，但有可能不能夠切實了解到每一個區域市場的特定環境，市場部長時間以來關注于執行層面的營銷工作，對營銷部可能產生“站著說話不腰疼”的偏見。市場部和營銷部由于在工作分工上不同，也成就了各自在本領域的專業化地位，但是也要承認各自的短板，相信在和彼此部門溝通過程中，能夠獲得有助于做出正確營銷決策的、更加全面的信息。有了信任，市場部和營銷部能夠在彼此尊重的基礎上展開內部“營銷溝通”。
考核。上面提到的“溝通”和“信任”，屬于“軟指標”，要保證這兩個“軟指標”的實現，必須拿另一項“硬指標”———考核，來提供保障。只要將經過市場部和營銷充分溝通討論之后，所拿出來營銷計劃進行統一考核，才能使它們成為“一根繩上的螞蚱”，相互為對方部門著想，同舟共濟。當然，我們這里所指的考核是在人力資源部門的業績考核中體現的。通過這種方式，能有效保證市場部和銷售部之間的信任和溝通。
