跨國集團在我國的商標戰略
- 作者： 十象商標 發布時間：2024-01-12 22:15:56
- 摘要
（一）窒息收購策略（二）合資后采取冷凍手法（三）強強聯合策略（四）自然淘汰策略（五）品牌“本土化”策略
伴隨著我國加入世界貿易組織，中國經濟與世界經濟的相互依存度隨之增高，同時面臨的貿易摩擦與糾紛的壓力也明顯增加。并且隨著世界500強企業在華投資的迅速增多，伴隨而來的知識產權糾紛也日益增多。而且世界500強等跨國公司對中國內地直接投資的資金與技術含量逐步提高，有關對知識產權保護工作的重要性也顯現出來，因此，成立了以世界500強為代表的在華協會——中國外商投資企業協會優質品牌保護委員會（QBPC）,內設有政府關系委員會、法律委員會、海關委員會，任務是積極影響和推動中國知識產權的立法和執行及相關配套政策、司法解釋、實施細則;宗旨是為以世界500強為代表的外商投資企業謀取在華的最大利益并給予有效的保護。在知識產權方面，以500強為代表的外商投資企業在華主要采用綜合性戰略措施,即用商標、專利、著作權及商業秘密交叉綜合立體地推進，其商標戰略具體如下：
（一）窒息收購策略
合資控股后對中方商標繼續注冊但不使用，如1994年1月18日震動中國飲料業的百事可樂與天府可樂在重慶“聯姻”。曾一度被作為國宴飲品,被民眾視為民族飲料象征的天府可樂從此在市場上銷聲匿跡。為此，香港的一家雜志還發表評論稱百事在中國攻克了一塊最難攻克的堡壘,中國軟飲料業的半壁河山自此已被洋人占去。
（二）合資后采取冷凍手法
甚至還有雙方采用合資后，協議商標互相許可使用，但實際上外方并不使用與宣傳中方的商標，而中方或合資企業卻完全使用外方商標并在其商標上投入大量的宣傳費用，擴大在中國的影響，等商標使用協議期限一到，由于中方在該商標上已投入大量的成本,所以已多數成為馳名或著名商標，企業也已依賴于該商標,而原中方的商標由于不使用而在市場上為人所淡忘,原中方著名商標被淡出，而外方在此時便會提出可繼續使用其商標，但須支付高額許可使用費的要求。
在1994年上海牙膏廠與聯合利華合資之前，“美加凈”牙膏在中國可以說是家喻戶曉,年銷量達到了6000萬支，產品的出口量全國第一。但當它被折價1200萬元投入合資企業后，立刻被打入冷宮，代之而起的是露美莊臣。到1997年，聯合利華停止在各種媒體上投放美加凈的廣告，但在同時又在潔諾的廣告上不遺余力地大量投入。
（三）強強聯合策略
競爭對手采用品牌收購、強強聯合戰略，由國外知名品牌收購國內被國人所熟悉的并有良好市場效應的品牌企業,迅速搶灘中國市場。2003年12月歐萊雅收購小護士，又于2004年年初成功收購羽西品牌化妝品。“小護士”與“羽西”都是國內為人所熟知的知名品牌,“歐萊雅”成功收購這兩個品牌，使其金字塔策略變得完整,對其占據國內護膚、彩妝、護發市場奠定了堅實基礎。2004年2月德國漢高公司與上海輕工控股集團達成協議，全資收購“熊貓”品牌,成為熊貓品牌的新所有人，而原所有人上海輕工控股集團全資子公司上海海文集團將不得使用“熊貓”品牌標志,漢高收購在中國擁有較高知名度和市場占有率的熊貓牌粘膠最終目的也是能夠更快地搶占中國市場。
（四）自然淘汰策略
采用雙方合資后,雙方商標都在使用，但主力產品新產品使用外方商標，而老產品才用中方原有的品牌，然后外方通過產品的升級換代逐步將原中方的名牌淘汰出市場，達到在商標權上完全控制中國國內市場的目的。如在洗衣粉行業，上海的白貓、廣東的高富力合資后,外方利用我國名牌廠家的生產能力和銷售渠道來推銷他們高價的碧浪、汰漬，而把我們的產品打入冷宮;又如廣州肥皂廠的潔花牌香皂與美方合資后,很快被海飛絲、潘婷取而代之。
（五）品牌“本土化”策略
國外知名品牌在進入中國市場后,深入研究國內消費者的消費習慣及消費文化，針對其市場設計出有針對性的“本土化”產品，從心理上打擊對手。如寶潔公司通過對中國消費市場需求的研究，在中國市場推出17個品牌滿足具體市場的獨特需求，因此寶潔公司的眾多品牌一直領導著中國的日用消費品市場，其中國“本土化”品牌知名度極高。美國可口可樂公司也自1979年進入中國后，自始至終地從文化理念“本土化”出發，推出適合中國文化的產品，實行文化經營，使其品牌深入人心，其產品的市場不斷擴大。上海通用汽車的別克品牌也做了大量的本土化工作，使它成為一個針對中國市場并有明顯本地化特征的品牌，別克系列的君威、凱越、賽歐等都具備非常明確的中國用戶的價值取向和文化內涵。
