國際市場創名牌
- 作者： 十象知識產權官網 發布時間：2024-01-12 22:28:58
- 摘要
一個世界級的名牌，通常能夠反映該名牌所屬國家的文化，它們的名牌文化常常成為人們理解它們國家文化的基礎。如可口可樂,我們從中似乎可以看出美國文化在其中的積淀;而奔馳則反映了德國杰出的工程技術;索尼反映了日本的精致與創意。而我們中國，有五千年積累的深厚的傳統文化，這種文化比美國要豐富得多,但卻沒有像可口可樂一樣響的世界名牌，并非是我們不想要名牌,確實建立世界級品牌有其障礙。首先企業方面，有國際市場卻沒有國際視野。
一個世界級的名牌，通常能夠反映該名牌所屬國家的文化，它們的名牌文化常常成為人們理解它們國家文化的基礎。如可口可樂,我們從中似乎可以看出美國文化在其中的積淀;而奔馳則反映了德國杰出的工程技術;索尼反映了日本的精致與創意。而我們中國，有五千年積累的深厚的傳統文化，這種文化比美國要豐富得多,但卻沒有像可口可樂一樣響的世界名牌，并非是我們不想要名牌,確實建立世界級品牌有其障礙。首先企業方面，有國際市場卻沒有國際視野。
中國有不少具有實力的企業和具有素質的產品，中國許多成功的品牌，如太陽神、科龍、太太口服液等,在國內響當當，部分品牌更出現在一些海外市場，但出現在海外市場并不意味著具有國際視野。有雄心角逐國際市場的企業，一方面要像20世紀70年代本田一樣，膽大氣盛，敢造大夢,另一方面也要具備明確的理念和完善的營運機制。而缺乏機制亦是中國企業躍登世界舞臺的第二大障礙,擁有具科學性和系統性營運機制的企業屈指可數，單靠一個天才廠長創造市場已經不可能。取而代之的，應該是架構完善，人才鼎盛和職責分明，重視科研，勇于創新，充滿活力和開拓力的企業，才有利于建立世界級的品牌。
中國企業不習慣聘顧問，主觀行事，這是第三個主要障礙。第四個障礙是，有些中國企業雖然產品出口，但沒有品牌意識,有些產品作為初級出口品出口，在國外稍作加工，貼上人家的名牌，就大升其值，而其中一部分甚至銷往國內，因為產品不是名牌，出口價格略低，巨額利潤被外國商人所套取。
當然，還有沒有牌子的高檔商品在國外被當成廉價的消費品，如絲綢服裝，在墨西哥和美國的一些地區被用作車間工人的工作服，根本就穿不到有身份的白領階層的身上，如果加上某個知名品牌，也許情形就大不一樣了。第五個障礙中國企業大多停留在產品概念階段，沒有商品概念，這是計劃經濟留下的后遺癥。第六個障礙也是最大的，同時也是最容易克服的障礙，即宣傳障礙，中國企業很多是屬于那種埋頭拉車默默無聞的那種，然而,產品再好，沒人知道也是白搭，所以企業一定要做好自我推銷，做好世界范圍內的廣告。每個國家都有其獨有的特色，如日本的無邏輯和不按牌理出牌，泰國的幽默與樂觀,美國的明快與簡潔等，中國也應該有自己的廣告特色,一旦形成特色，將會成為世界認識中國，認識中國企業的有力標志。為了生存,品牌必須注入大量的資金以維持競爭力。可口可樂影響力如此之大的品牌，每年都投入上億美元進行廣告宣傳。要成為名牌,前提是有牌子，有具有自己特色的牌子，一種產品沒有牌子，即使消費者覺得好，卻說不上口，成為企業產品進入國際市場的制約。
中國企業要走向世界，成為國際名牌首先應該克服上述障礙,另外還應注意以下幾點：
要有領先的技術
長虹集團倪潤峰曾說:“創世界名牌，要始終跟蹤技術進步的潮頭，保持技術領先。僅僅在國內市場稱霸算不了好漢，一個有出息的企業就是要敢于迎接國際市場的挑戰「創世界名牌，要始終跟蹤技術進步的潮頭,保持技術領先，這是長虹的經驗，也是世界大企業的成功之道，企業如果能提供優于他國競爭者的產品或服務，而且擁有比較優秀的管理技術，才有可能把握這種優勢,打入國際市場,在當地無競爭對手的情況下，再造成功經驗。許多在五六十年代打入歐洲市場的美國企業都是如此。運用這種方式產生的額外利潤;可以再投資到研究開發，強化企業的領導地位。瑞士國際管理發展學院過去30年來能在歐洲和日本締造輝煌的成功記錄，采取的就是這種模式。1985年長虹從松下引進了一條具有80年代先進水平的彩電生產線,后來又建造了6條具有90年代初國際先進水平的彩電生產線。1992年，長虹公司又投資3000多萬元同東芝合作,設計制造了兩條大屏幕生產線。為保持設備先進技術領先地位,“八五”期間,長虹每年投入技術改造的資金都近億元。近年來公司每年都有20多個新產品投入市場。
爭取資本的國際化
資本國際化除了能為企業擴大生產規模外，最大的好處就是能使企業的國際知名度大大提高,TC1.集團兼并香港陸氏集團彩電項目就是一例。1996年5月份,TC1.為擴大有效資產量，形成規模效益，降低生產成本,很快與香港陸氏公司達成合作協議,1996年5月TC1.走上資本國際化經營之路,海內外各種報刊紛紛報道,TC1.的知名度在海外得到空前提高，世界大公司在跨國經營的過程中，有很多是通過收購、參股、控股等形式來實現資本經營的國際化的。1988年日本布里斯切頓輪船公司以26億美元的巨額資金收購了總部設在芝加哥的世界第四輪胎廠家——凡士通輪胎與橡膠制品公司。它利用被收購公司當地的銷售渠道，以及被收購企業同當地客戶和供應商多年結交所建立的信譽,使其快速進入東道國市場。
注意交叉文化管理
由于世界各地涉及不同文化背景，在一定社會形態下形成各自的價值觀念、宗教信仰、道德規范、審美觀念以及世代相傳的風俗習慣。前面說作為中國的名牌產品，需要有中國特色,但是并不意味著產品從生產到銷售的整個過程都與當地的文化相抵觸，在跨國經營過程中，企業往往在國外，生產、銷售、文化的差異必然增加跨國企業管理難度。因此跨國企業在參與國際市場競爭的過程中，不僅要適應它國的經濟環境，更要適應它國的文化環境，使文化適應走向經濟融合,推動跨國企業的健康發展。跨國公司作為一個海外經營系統，存在于異域文化這一更大系統中，因此，必須采取積極有效的跨文化管理模式，才能適應異域的文化環境，順利開展企業經營活動。
