立足品牌建設企業文化
- 作者： 十象商標 發布時間：2024-01-12 20:42:02
- 摘要
我們主張每個企業應當努力立足品牌，建設企業文化。它可以指導關鍵商業決策，確定適合的員工行為規范，最終幫助企業獲取整體利益。立足品牌，建設企業文化的理由非常明確,無須質疑。
我們主張每個企業應當努力立足品牌，建設企業文化。它可以指導關鍵商業決策，確定適合的員工行為規范，最終幫助企業獲取整體利益。立足品牌，建設企業文化的理由非常明確,無須質疑。例如：
?它給員工一個明確的理由去相信企業會不斷勉勵自己、激勵自己。
?它能讓員工看到品牌大計如何實現品牌遠景規劃和客戶承諾,感受其對業務目標的影響，并找到自己在其中的最佳位置。
?它能通過品牌承諾，培養一種自豪感。
?它能提供一套有效的招聘技巧和人才吸引工具。
?它證明了客戶和品牌是企業關注的焦點。
最為關鍵的是，把品牌置于企業的焦點位置可以使員工清楚什么對品牌有利，什么對品牌有害。不論是實地操作還是管理班子，就更容易作出戰略決定。現在，整個企業就能獲得品牌透鏡，從新產品開發（例如，在諾基亞，產品設計必須時尚，而且與眾不同）到產品定價（JohnDeere公司對自己的設備征收保險費，因為該設備和它價值相當，更重要的是，它有品牌承諾），或是一個戰略性的收購，它都能幫助建立品牌價值（美國通用磨坊公司最近收購PiHsbury公司，就是一個典型的雙贏案例）。
立足品牌建設企業文化不是光要追求短期轟動，還要真正持續地創立一系列企業品牌承諾。要創建以品牌為核心的企業環境，就必須保證讓每位員工時時刻刻，跨職能領域、地區界限和地理市場去展現品牌。
如何使員工接受你的品牌
有些大型健康保險公司的雇員曾告訴我：“我們這一行是為延長人的壽命和提高生活質量而服務的。我非常好奇可口可樂公司是如何將用糖和水做成的飲料賣出去的，他們的員工也為自己的品牌和企業感到驕傲嗎？相比之下，我們公司提供醫學幫助，我們卻沒有這種自豪感。”這段話正巧說中了許多公司現在面臨的困境：雇員對自己的公司缺乏自豪感、主人翁意識和個人感情聯系。對于可口可樂公司而言，他們花費數十年時間將精力和激情注入由水和糖做成的飲料中。這種碳酸飲料是沒有任何魔力可以讓該公司如此執著的。員工的目的感和激情是來自于企業內部的，在于企業對品牌長期正確的領導、重視和承諾。
不論你是從事零售、高端服務行業，或是低端包裝貨物、工業零件供給行業，都應該讓員工熟知品牌承諾，并把他們的行為和品牌承諾統一起來。這對于建立以品牌推動的企業，獲得持續、有利的增長至關重要。在這場戲劇中，面對客戶的員工可以擔任主演，但每個員工都是演員之一，對于品牌建設有自己的角色。在本章中，我們將通過品牌同化來剖析員工和品牌的關系，或“品牌一員工”關系。
讓員工詮釋品牌：宏偉藍圖
維薩信用卡公司的品牌營銷執行副主席BeckySaeger一語中的：“我們的員工就是我們的品牌。因為每一位員工都和客戶發生聯系。”
品牌同化需要組織一系列活動，提高員工的行為同品牌長期保持一致的可能性。換言之，當企業內部人員和主要客戶、潛在客戶或其他利益相關者打交道時，你希望他們的思考、溝通以及行為方式能夠創造品牌所期望的客戶體驗和持久的影響力。
在一個有著濃厚的以品牌為中心文化的企業里，那些不言而喻的行為通常由品牌推動，并且是以顧客為中心的。這些行為往往會讓客戶滿意、驚喜，并且愿意建立和企業、品牌的感情聯系。西南航空和沃爾瑪在價值推動定位這方面就是很好的例子。有些品牌，如梅塞德斯公司(Mercedes)、蒂凡尼公司(Tiffany's)和高盛公司(GoldmanSachs)則在保險金定位這一塊更勝人一籌。我們已經在前面的章節里贊揚了一致性和執行力價值，這兩條是非常重要的。
員工信任系統，不是合作使命聲明，推動行為
如果品牌同化的最終目標是要讓員工圍繞品牌行動、思考和互動,并像呼吸、開懷大笑一樣自然地進行，那么下列問題就值得關注：
?員工認為我們公司在做什么？
?員工認為我們的品牌代表什么？
?什么驅動了員工的行為？
?什么可以激勵他們？
?為什么無論高級管理層是否表明他們需要什么，有些事情會發生，而另一些事情不會？
有些因素，如個人能力和價值觀、企業的價值觀和文化，都是決定品牌推動行為是否存在的重要因素。其中，被忽視最多的驅動力之一就是被員工奉為真理的口頭目非口頭信念。例如：
?是什么讓員工相信他們在公司里得到了回報？
?誰得到了提升？為什么？
?員工認為什么才是最重要的？
隨著時間的推移，所有這些個人觀點都會舉足輕重，具有相當的影響力，不論它們和現實之間離得有多遠。
了解員工對上述問題的觀點，以及他們如何有意無意地作出決定,影響自己的行為，這一點至關重要。員工發展的需要可以在公司內部或利用外部資源來完成。你需要迅速、恰當地評估這些操作信念是否能夠營造出一些自然張力區域，或者你一直試圖創造的“品牌一客戶”關系的關鍵問題。當這些張力區域數量過多或者氣氛緊張，想用品牌同化來有效地培訓和教育員工的可能性將不復存在。
品牌同化：從教育、啟發到執行
想使品牌同化行之有效，企業需要管理兩類主要活動：一類注重教育和啟發，另一類則通過致力于品牌推動操作來驅動業務程序不斷完善。我們先快速地瀏覽第一類，然后再仔細探討這些程序在實際中的情況如何。
致力于教育和啟發
品牌同化的核心是對員工進行品牌教育，并啟發他們保持和品牌一致的行為。
品牌推動教育和啟發活動有各種不同的形式，取決于每個企業不同的背景。但最簡單的方式是給員工一個正確的方向，讓他們最終以品牌和企業為榮。通過幫助員工建立對品牌的基本認識及情感，通過給予他們一些輔助工具和架構，使之更有效地作出日常決策，讓員工和品牌之間建立深厚、持久的感情，并更好地激勵他們為客戶和其他員工做出正確的事情。
結構性品牌同化方案品牌同化不可能總是這么直觀。對于有些企業，不能認為只要給員工指明了正確的方向，他們就會在本能驅使下，產生品牌推動行為。例如，你可能會經歷頻繁的員工更換（如麥當勞），或雖然擁有固定的工作團隊，但常常和管理層發生矛盾（如聯合航空）。在這種情況下，需要采取明確策略，對不同個體和團隊的激勵方式進行完善和修改。
或者，你剛剛收購了一家有著不同價值觀的公司，操作信念也自然不同［美國在線（AOL）和時代華納（TimeWarner）就是一例］;又或者你發展的速度太快了，現在你的核心業務面臨著劇烈滑坡，如同現在的許多網絡公司。還有可能你正在經歷著迅速的市場變動，從根本上改變你的競爭背景［如20世紀90年代的IBM和塔吉特（Target）,美國第四大零售商，和今天許多正在解除管制的公司所經歷的一樣不管你是哪種處境，商業發展和從前不同，大多數公司要能在最短的時間里給員工指明正確的方向。
在上述情況下，如果激勵機制被質疑，或要采取大規模的活動，品牌同化應當在一個結構井然的計劃下執行，否則將無法做到行之有效。此類計劃通常能提供恰當的精確度、緊急性、重心和速度的平衡，并且能利用多余的財政和人力資源，有效地執行。接下來的內容里，我們提供一個結構化的品牌同化方法。
保持、更新和監控像3M、寶馬和亞馬遜這類公司，用一種正式的、主動的模式攻擊品牌同化，看起來無法理解。在這類公司中，教育、啟發員工去詮釋品牌，是他們DNA中的一部分。
無論是否因為有一個長期信奉品牌價值的文化，如創新精神和信任感，同時員工相對穩定；或者擁有全球范圍的業務，如高速駕駛、制造精良的汽車（寶馬）；或者有著改變世界的使命感的公司（亞馬遜），員工能為品牌展開積極、深入、廣泛的宣傳。
這些公司通常依賴于幾個核心競爭力，例如擁有內部品牌建立機制、公司和員工之間有緊密的聯系，或推動強有力的品牌核心文化。他們將這些競爭力運用到活動和管理中，使之不斷同員工對話，強化品牌的地位，始終保持品牌在員工心目中的首要地位，并將它融入日常操作的流程中。
然而，即便在這些模范公司中，“品牌一員工”關系也應當時時鞏固和更新，那些采用了正式品牌同化方案的公司亦應如此。在鞏固周期中，應開展教育性活動和其他相關計劃，以便強化員工已經展現出來的品牌推動行為。同時，公司也應當監控、衡量“品牌一員工”關系的健康與否。
致力于品牌推動操作
有時，即便使用了結構性同化流程的教育和啟發，也不能取得預期的效果。換言之，盡管員工知道企業對品牌的期望，有可能公司還是無法有效操作品牌。有時你還是需要深入業務的各個操作環節，解決其中的問題。從中你就能發現主要的操作故障是出現在實地、工程、生產環節，還是操作性傳播阻礙了員工傳播品牌承諾(例如復雜的DSL安裝程序和United公司未完成的“騰飛”計劃)。
因此，品牌同化必須還要致力于評估你的流程、競爭力和操作系統，隨時作出調整，以免這些因素直接或間接地影響員工傳播品牌承諾。換句話說，你必須致力于優化品牌操作。
有時候，小規模的調整就能產生根本性的變化，從而完善品牌傳播行為。有些時候則需要革命性的變革：重新調整計劃。你的企業應當對此了如指掌，并善用這兩種品牌推動具體操作。二者的目標都是要把員工訓練為企業和品牌的權威、信譽大使，同時消除各種結構和程序上的障礙，以免束縛員工。
